Autorė Jurgita Gaukštė
„Esu lietuviškame kaime, bet tuo pačiu kraštovaizdis kažkuo egzotiškas. Telkšo giluminių karštų versmių ežerėlis. Kai kurios vietos užlietos garuojančiu versmių vandeniu. Atsargiai dedu kojas ant akmenų, bet vos padėjus koją, šie subliūkšta“.
„Vaikštau mieste, čia vyksta šventė. Nors žinau, kad tai Vilnius, vis tik jis kažkuo nepažįstamas ir naujas. Einu tai basomis, tai su kojinėmis. Ieškau savo batų.“
Kai sapnuose ieškau batų
Tai epizodai iš mano naujausių sapnų. Dieve, vėl ieškau batų, už ką man visa tai? Batai – labai svarbus simbolis sapnuose. Dažnai susiję su tapatybės kismu, naujo vaidmens prisiėmimu. Apie tai rašiau straipsnyje „Septyni metai konsultanto batuose“ . Kiek batų tada prisapnavau, pamestų, per didelių, per mažų, kol galiausiai radau sau patogius batus.
Tai, kad vėl ieškau naujų batų – mane gąsdina. Tai reiškia nekomfortą, sumažėjusias vidines atramas, vėl perkuriamą tapatybę ir pasitikėjimą savimi.
Naujas vaidmuo pažįstamame mieste
Nuo kovo – naujas vaidmuo, nauji batai. Mane išrinko Lietuvos grupių santykių draugijos prezidente ir valdybos pirmininke. Organizacijoje esu jau beveik aštuonerius metus – pradėjau kaip narė, buvau valdyboje, o dabar atsistojau į naujus batus.
Atrodo, teritorija pažįstama – tarsi tas pats miestas. Bet naujame vaidmenyje viskas ima keistis. Akmenys, ant kurių tvirtai stovėjau, pasirodo nebe tokie tvirti, arba jų vieta pasikeitė. Reikia iš naujo atrasti, kaip savo būdu kuriu šį vaidmenį. Jis naujas tiek man, tiek draugijos nariams, įpratusiems daugelį metų matyti kitą žmogų šioje pozicijoje.
Kalnų žygyje Patagonijoje, 2024
Sesija, kur pokytis nepatogus – kaip ir turėtų būti
Sapną apie naujų batų paiešką sename-naujame mieste sapnavau prieš vienos organizacijos sesiją. Sapnas prieš darbą su grupe visada yra tiek apie mane, tiek apie grupę, su kuria dirbsiu.
Organizacijos darbuotojai buvo pakviesti drauge mąstyti: kokia yra jų dabartinė organizacinė kultūra ir kokiai krypčiai atėjo metas. Tokiose sesijose daug neapibrėžtumo – neduodami konkretūs atsakymai, nėra iš anksto suplanuoto rezultato – tik kvietimas pažvelgti, kaip veikiame, kaip kuriame organizaciją per savo kasdienį darbą.
Neseniai domėjausi Kurtu Lewinu – tai vienas svarbiausių pokyčių valdymo teorijos pradininkų. Jis teigė, kad didžiausią pasipriešinimą darbuotojams sukelia pokyčiai, kurie „nuleidžiami iš viršaus“. Kai žmonės nejaučia įtakos ar kontrolės, jie jaučiasi tarsi išstumti iš savo teritorijos. Tačiau kai jie kviečiami įsitraukti į pokyčių procesą – atsiveria visai kitokios galimybės (Weisbord, 2012).
Vienas žymiausių organizacinių pokyčių tyrimų buvo atliktas Harwood fabrike apie 1947 m., kai L. Coch ir R. P. French – K. Lewino mokiniai ir universiteto bendradarbiai – tyrė, kaip darbuotojų įtraukimo lygis veikia pasipriešinimą pokyčiams. Trijose darbuotojų grupėse buvo taikytos skirtingos intervencijos: kontrolinė grupė apie pokyčius tik informuota, kita – per atstovus diskutavo apie pokyčius su vadovybe, o trečioji – pati kūrė pokyčių įgyvendinimo planus. Rezultatai buvo stulbinantys: kontrolinės grupės produktyvumas krito 20 %, darbuotojai patyrė stiprų nepasitenkinimą, kas dešimtas metė darbą. Tuo tarpu trečioji labiausiai įtraukta grupė per dvi dienas sugrąžino produktyvumo lygį ir netrukus jį viršijo 14 % (Weisbord, 2012).
Šis eksperimentas žymi vieną pirmųjų įrodymų, kad įtraukus žmones į sprendimų priėmimą galima sumažinti pasipriešinimą pokyčiams ir paskatinti produktyvumo proveržį. Jo ištakos siejamos su K. Lewinu – socialinės psichologijos ir organizacijų demokratizavimo pradininku. K. Lewinas tuo metu buvo inovatorius teigdamas, kad ne tik išorinės paskatos, bet ir vidinis dalyvavimas, tapatumo jausmas bei grupės kultūra yra esminiai organizacinės kaitos varikliai. Dabar šie dalykai daugeliui žinomi. Skamba įkvepiančiai.
Bet pažiūrėkime, kaip tai atrodo realybėje
Sesijos pradžia – sklandi. Įžanga, metodikos pristatymas, šiek tiek žaismingumo – visiems jauku. Bet kai grupelėms pateikiu kvietimą mąstyti apie konkrečius pavyzdžius – situacijas, kuriose pasirodo organizacijos kultūros bruožai – atmosfera pasikeičia.
Pasigirsta:
„Čia man labai neaišku.“
„Nebesuprantu, ką turėčiau daryti.“
„Kodėl turiu būti šioje sesijoje – mano vaidmuo nesusijęs.“
„Jeigu tai būtų ne darbo metu, aš čia tikrai nebūčiau.“
„Čia labiau vadovai turėtų dalyvauti, mums per sunku čia galvoti.“
„Man reikia, kad vadovas pasakytų, ką daryti – ir padarysiu.“
Tai nebūtinai reiškia nesupratimą. Tai gali būti požymiai, kad veikia grupės gynybiniai mechanizmai. Grupės norėdamos išlaikyti stabilumą ir apsaugoti save nuo nepatogių emocijų turi gynybinius mechanizmus. Kartais jie išreiškiami žodžiais, kartais – tyla, kūno kalba, ironija ar net pykčiu. Psichodinamiškai tai natūralu: kai kviečiame žmones į tikrą refleksiją, dažnai susiduriame su pasipriešinimu. Tai nėra blogai – tai ženklas, kad esame arti esmės.
Šiuo metu, sakytų K. Lewin, esame unfreezing fazėje – senos normos peržiūrimos, o naujos dar negimusios. Tai laikas, kai kyla daug vidinio chaoso. Bet jis būtinas. Be jo – nebus pokyčio.
Kai pradeda matytis nueitas kelias
Dienos pabaigoje grupė po truputį pradeda matyti – kur jie yra kaip organizacija. Anksčiau jų kultūra buvo labiau paremta santykiais, asmeniniais ryšiais. Dabar vis daugiau veikia pagal susitarimus, pradeda veikti procesai, kalbamasi apie atsakomybę ir rezultatus.
Kartu atsiranda inovacijos, automatizacija, sąmoningesnis požiūris į savo kuriamą vertę. Dalyviai sako, kad reikia išmokti drąsiau įvardinti savo kainą klientams, nustoti daryti dalykus „iš geros valios“.
Vienu metu girdžiu dvi emocijas: pasitenkinimą ir net nuostabą, kiek daug jau pavyko. Ir kartu – baimę: o kas, jei nepavyks ateityje? Jei tai, ką sukūrėme, vėl prarasime?
There is no one best way. Nature arrives at the same place from many dirtections,
and people, being part of nature, can do the same thing. Ludwig von Bertalanffy (Weisbord, 2012)
Po sesijos einu pasivaikščioti į mišką. Tiesą sakant, greta yra pelkė. Atsigulu ant medinio tiltelio, stebiu plaukiančius debesis, klausausi paukščių. Leidžiu viskam susigulėti. Žinau, kad naktis iki ryto – aukso vertės. Dalyvių protai miego metu toliau dirba. Jie dėlioja mintis į lentynas, lygina su praeitimi, bando suprasti, ką patyrė.
Kaip rašo W. Bion, grupės darbą verta pradėti be memory and desire. Neprisirišti prie vakarykščių emocijų ir neateiti su troškimais, kurie gali trukdyti tam, kas turi iškilti čia ir dabar. (Taikoma vadovams, grupių konsultantams).
Stengiausi susitelkti į tai, kad grupė atrastų tai, kam atėjo laikas. Žinojau, kad pora dalyvių pasikeitė. Galbūt buvo svarbių pokalbių per ilgą vakarojimą. Grupės dinamika galėjo būti visiškai kita nei vakar.
Po truputį kiek pastrigdami dalyviai pradeda generuoti konkrečias idėjas, ką galima padaryti, kad pastiprinti naują kultūros kryptį ir ko galima atsisakyti iš senosios kultūros, kad liktų vietos naujiems dalykams.
Prasideda tai, ką K. Lewin vadino moving faze.
Grupės pristatinėja idėjas – ir nustembu. Daugelis jų skamba pažįstamai. Prieš septynerius metus vedžiau jiems pirmą strateginę sesiją, ten buvo kalbama apie panašius dalykus. Tuomet išgirdome: „Mes to tikrai nedarysim – tegul vadovas daro“. O dabar – tai siūlo jie patys.
Sesijos pabaigoje vienas darbuotojas sako: „Iki šiol maniau, kad greičiau kai ką pasidarau rankiniu būdu. Bet dabar suprantu, kodėl verta apsirašyti ir automatizuoti.“ Žada lipti per save. Kartais vadovai kuria vizijas, investuoja į naujoves, ir tenka nemažai padiskutuoti su darbuotojais, kol jie nustoja veikti išmoktais būdais ir įtvirtina naujas elgsenas. To nepadarius – kyla rizika, kad atskirtis tik didės.
Per septynerius metus ši organizacija apsuko visą evoliucijos ciklą – nuo pasipriešinimo iki savarankiškesnio, sąmoningesnio veiksmo. Ir visgi tai nėra pabaiga. Dabar, kai kryptis aiškesnė, jie vėl stovi ant slenksčio. Teritorija – pažįstama, bet kontekstas jau kitas: dvigubai išaugęs darbuotojų skaičius, besikeičianti verslo aplinka, nauji iššūkiai.
Jiems teks žengti naujai. Kaip mano sapne – vėl ieškoti batų.
K. Lewin trečiasis pokyčio etapas – refreezing – dažnai kritikuojamas. Sakoma, kad pokyčiai dabar tokie greiti, kad nelieka laiko įtvirtinimui, stabilizacijai. Tačiau stebėdama šią organizaciją, manau – jiems pavyko įtvirtinti požiūrio pokytį.
Žmonės mokosi, o organizacijos serga alzheimeriu
Tokiose sesijoje nemažai pasipriešinimo, nes reflektuoti, mąstyti, ieškoti konkrečių pavyzdžių ir sprendimų yra sunkus darbas. Bet apdovanojantis, leidžiantis pajausti daugiau prasmės darbe, suvokti, kad kiekvienas darbuotojas yra kažko didesnio dalis.
Kaip vienas darbuotojas pasakė:
„Kartais jaučiuosi, kad verdu savo sultyse, todėl buvo svarbu pamatyti platesnį vaizdą“.
Pamenu, kaip po refleksijos viena vadovė šypsodamasi svarstė:
„Ar aš čia tą sriubą verdu, ar pati verdu joje“.
Organizacijos vystymasis reikalauja ne tik strategijų, bet ir gebėjimo girdėti – tiek stiprius, tiek tylius balsus. Kai girdime abu – atsiranda gyvybingumas, natūralus atsinaujinimas, stipresnis ryšys su dabartiniu kontekstu.
Mąstykime, įtraukime savo žmones, būkime kantrūs ir švelnūs, žmonės stengiasi ir jiems sekasi, tik reikia laiko.
„Organizations don’t learn. People learn. Organizations have Alzheimer’s“ (Weisbord, 2012)
Pokytis reikalauja laiko ir švelnumo
Jeigu vis tik galvojate, kad mąstysenos transformacija įvyksta labai greitai, žvilgterėkite į šią nuotrauką. Jos autorė Paulina Mongirdaitė, 1905 metai, Palanga (Nacionalinė dailės galerija, 2025).
Paulinos Mongirdaitės fotografija, 1905
„Matau Pauliną. Ji stato trikojį, pritvirtina fotoaparatą. Nukreipia objektyvą į ruožą, kur bangos tysta per smėlį siekdamos lyžtelėti kuo daugiau kranto. Tuoj arkliai į vandenį temps medines kabinas. Tada ji fotografuos. Ratais įbridusios į vandenį kabinos lauks, kol viduje moterys išsivynios iš sijonų, krinolinų, išsilukštens iš korsetų, persirengs maudymosi kostiumėliais ir pūkštelės į vandenį. Nesuformuotų jų kūnų niekam nevalia matyti. Čekštelės Paulinos fotoaparato užraktas, bangų mūšą pertrauks teškenimai, spygčiojimai, aikčiojimai”(Narušytė, 2025).
Paulina įamžino laikotarpį, kai moterys privalėjo maudytis būdelėse, įamžinti tai galėjo irgi tik moteris – tokios buvo visuomenės normos. Užtruko dar dvidešimt metų, kol jos įgavo teisę maudytis laisviau. Mažas pokytis, ilgas laiko tarpas.
Kai kurios transformacijos trunka ilgiau nei norėtųsi. Bet jos vis tiek įvyksta.
Patarimai vadovams: kaip palaikyti organizacijos pokytį
Organizacijos vystymasis – tai ne tik strategijos ar struktūrų keitimas. Tai ir žmonių, vaidmenų, santykių, tapatybių virsmas. Štai keletas patarimų vadovams, kurie nori kurti tikrą, ne paviršinį pokytį:
- Skirkite laiko – gilus pokytis nevyksta per naktį
Kai kurie organizaciniai įsitikinimai keičiasi ne per mėnesius, o per metus. Kartais – per septynerius. Ir tai normalu. Tikras pokytis bręsta, nepakanka vien sprendimo.
- Nepainiokite darbuotojų įtraukimo su jų komfortu
Kai kviečiame žmones galvoti, reflektuoti, drauge ieškoti krypties – daliai tai kels nerimą, priešinimąsi ar ironiją. Tai nėra ženklas, kad jie „blogi dalyviai“. Tai ženklas, kad esame gyvoje, mąstančioje organizacijoje.
- Palaikykite žmones, kurie žengia į naujus vaidmenis
Nauji batai spaudžia ne tik į juos atsistojusiems – jie kelia įtampų ir tiems, kurie buvo pripratę matyti kitą žmogų tuose batuose. Vadovo pasikeitimas – tai svarbus psichodinaminis procesas visai sistemai. Padėkite naujajam žmogui autentiškai kurti savo vaidmenį, ir padėkite komandai jį/ją matyti naujai.
- Atpažinkite organizacinius „vartus“ – kas sulaiko darbuotojų idėjas?
Kurt Lewin rašė apie „gate keepers“ – žmones, kurie saugo sprendimų priėmimo vartus. Pakvieskite darbuotojus peržengti tuos vartus – ne tik įgyvendinti, bet būti bendrakūrėjais. Tuomet atsiranda daugiau pasitikėjimo, savininkiškumo, noro eiti drauge.
- Saugokite erdvę refleksijai – ji tokia pat svarbi kaip veiksmas
Sustojimas, klausimas „kas čia vyksta?“, refleksija apie patirtį organizacijoje – tai darbo dalis, ne prabanga. Kuo greičiau keičiasi pasaulis, tuo svarbiau išlaikyti vietą, kurioje galima suprasti save jame.
P. s. Teksto autorė aš, redaktorius DI. Carl Gustav Jung tekstų redaktorė buvo jo žmona Emma Jung, o daugelį Kurt Lewin tekstų vėliau redagavo jo sūnus Gerhard Lewin. Kadangi žmonos redaktorės neturiu, man pasisekė, kad atsirado DI:)
Šaltiniai:
Narušytė, A. (2025, gegužės 23). Žvilgterėjimai per petį į fotografes. Literatūra ir menas, (10), 47–51. >>>
Weisbord, M. R. (2012). Productive workplaces: Dignity, meaning, and community in the 21st century (3rd ed., 25th anniversary ed.). Jossey-Bass. >>>
Nacionalinė dailės galerija. (2025, kovo 28–birželio 15). Sidabro merginos: Baltijos šalių moterų fotografija.
Taip pat kviečiu skaityti/klausyti:
Banginių dainos ir organizacijos kultūra: ką iš tikrųjų turime bendro?
T karta: gebėjimas išbūti neapibrėžtume ir valdyti organizaciją pokyčių akivaizdoje
Kultūrų ir vertybių karas. Evoliucijos ir involiucijos susidūrimas.
